今年的命题是“未来已来”。年初朋友圈有句话颇受欢迎，叫做“未来已来，只是尚未流行。”但刚刚听完主办方和五位商界大佬的精彩发言，相信大家都已经意识到未来已来，并且更重要的是我们参与其中。我今天分享的主题是《未来已来：人力资本时代下的趋势与变革》。除了这些以外，我认为更重要的是收获了一个见证者的身份，感受一个轮回中的“变与不变”。

——坤池
天基雇主品牌研究院院长
第12届中原最佳雇主评选执行主席
天基人才网总经理

首先感谢我的老板，我今天能够站在这儿跟大家分享，缘于她2005年播下的种子，这个种子就是中原最佳雇主评选。刚才姜明主席问了我两个问题：天基人才网是什么时候成立的？中原最佳雇主评选是什么时候开始的？我说，天基人才网是1998年6月18日成立的，中原最佳雇主评选是中国大陆地区第一家做综合雇主评选的。所以，我今天能站在这儿，是因为我的老板赵玲女士在当初发起并坚持了这项活动。

我们发起的初心很简单，我们每年迎来这么多河南人归来，当这些人才来到河南时，我们能给他什么样的指引，我们给他的风向标是什么，我们能否给她树立当年度的雇主榜样？有一本书叫《从0到1》，我认为最难的不是从0到1，是从0到0.1，因为这是价值观的形成。这十几年走的不容易，2005年，很多企业不知道什么是最佳雇主评选，当时只有225家参评，可是今年有2787家企业参评，五位豫商大佬和这么多企业董事长、总经理及高管坐在这里，我很自豪，也很感激各位。是你们与我们共同改变、推进了河南人力资源建设，塑造了未来。

当然，过去的十二年中，我们有很多的变与不变。未来不管你愿不愿意，都已经来了，今年的主题是“未来已来”。年初朋友圈有句话颇受欢迎，叫做“未来已来，只是尚未流行。”但刚刚听完主办方和五位商界大佬的精彩发言，相信大家都已经意识到未来已来，并且更重要的是我们参与其中。

一个轮回中的“变与不变”

人的意识和组织形态在发生巨变

现在我们处在共享经济时代下，有两个变是需要我们关注的。第一是人的意识。撒切尔夫人曾经说过一句话，她说，你所有今天所身处这个社会的环境，你经历的一切，你的生命都是由一个原点开始的，这个原点就是你的意识。而荀子也说过：积思成言，积言成行，积行成习，积习成性，积性成命。所以，意识决定了你现在所看到的整个世界。第二是组织形态。组织是什么？组织是效能，组织是固化人，组织是形成人与事物间非常微妙关系的有机体，所以我们的组织形态也在发生变化。这两个变化与我们在座的息息相关。

在过去的12年中，河南的人才主体已经发生了巨大的变化。一代人在社会舞台上的角色推进，伴随着的是整个意识形态和行为方式的转变。曾经谈及的80后，已经是36岁了。90后，也已经进入25岁的职场主力军。肖卫主编《影响中国经济发展的20位领袖》中，平均创业年龄是35.7岁，而当前90后创业者在整个创业群体的比例里已经增加至15.8%。

科技带来的信息传递速度消弱了壁垒，人的意识当中对于权威的弱化、成就动机的增强、再选择可行性的普及，直接影响的是组织形态的变化。

组织形态已经不可避免的由集约、单人领导的“个人专权”向“团队分享”转变。技术的催化，让组织外部及内部的信息流动加快，破除信息壁垒，决策反馈半径减小已成必然所需。这些都成为时代下的挑战。而上面谈到的两种变化，从近5年的评选中、企业递交的资料和实际走访了解中，正在被一一映证。

变的是业务模式，不变的是价值观

当然，在所有的变化中，我们依然能清晰看到不变的地方，那就是价值观。我记得老胡在每次接受记者采访，问及为何不出河南的时候都会谈到一句话：“建业是一家价值观驱动，战略导向的公司。”

2013年，中华工商联副主席孙晓华先生来到第9届中原最佳雇主颁奖典礼现场，称年度中原最佳雇主综合实力30强是中原企业的脊梁。的确如此。今天莅临现场的五位豫商领袖所带领的企业，其业务模式在变，但传承的价值观不变，即实现企业基业长青。

组织创新的第四次革命是“创意革命”

我这里有一个采访，57名来自世界500强企业的CEO在回答组织转型时面临的最大挑战，他们最高频次的回答就是4个字——“组织能力”。组织能力不仅仅指面对新生业务与传统业务的组织能力的匹配性，员工知识是否能支撑组织，而且包括意识思想的适应性。员工是否能够跟随组织的转型。继续深挖，请问当前最急于打造的组织能力是什么？在众多描述核心组织能力的词汇中，“创造力”成为被提及最高频次的关键词。所以，打造一个富有创造力的组织，已经成为所有的老板、职业经理人、HR工作者的首要任务。

那什么是创造力？创造的人在哪里？我们能否将组织赋予创造力？

管理的重心转向激励，特别是动机激励

德鲁克先生依据知识的升级与固化，德鲁克将过去200年的组织创新总结成为3次革命：第一次是“工业革命”，其核心是机器取代劳动力，技术超越技能；第二次是“生产力革命”，以泰勒为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化和可度量的概念；我们现在正在使用的“公司”这种组织，就是随着科学管理而应运而生的。第三次是“管理革命”，知识超越了资本和劳动力，成为最重要的生产要素。知识的拥有者（工作者）如何被衡量其工作的效果，成为这一时代关注的重点。因此，管理的重心转向激励，特别是动机激励。我们所熟知的期权激励，就是这个时代的最主要的组织创新。

而第四次革命是什么？沿着这个思路走下去，我们正在面临的这个时代的变革是“创意革命”。从互联网到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经十分清晰：那就是机器学习和人工智能将成为未来商业的基础。这就是德鲁克所说的，知识的进一步发展。而我们一样要找到不可替代的是什么？我们管理中就是要找到哪些不可替代的价值点 -- 人的直觉、对商业环境的感知和对客户的洞察力。这也就是在谷歌的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》里面的“创意精英 ”。

对于创意精英来说，“成就感”是最重要的驱动力

对于创意精英，最重要的驱动力（也就是他们的价值）是成就感，自激励成为创意精英的特征。因此对于他们最重要的管理手段不是考核或激励，而是赋能。这点，鲜易控股的朱总也在刚才的主题分享中谈到过。

说回到趋势，打造富有创造力的组织，要先识大势。什么是大势？也就是我们正在经历的当下，不是过去发生的，而是现在、正在发生的。所以我们需要跳出来看。

未来已来，并且正在发生，4个你需要知道的趋势

第一个趋势是——组织需要人，而人不再需要组织

人与组织的关系正在发生巨变。组织是战略落地的有效分工最大化，是让不那么优秀的人通过组织变得优秀，因此就有我们所说的保障。过去由企业提供保障的心理契约，如今已被自我保障的新契约所取代。

在未来，来自政府和行业的保障将逐渐减少，取而代之的是基于个人能力与努力所换来的保障和自我保障，所以说人和组织之间的关系正在发生微妙的变化，但是在座的各位我们都深处组织之中，而且不少人正在缔造和构建你们的组织，那我们这个组织的转型还有变化又有哪些呢？

第二个趋势是——组织的职能从管理向服务转变

我们来看第二个观点，组织的职能从管理向服务转变。我们最早说的是世界五百强的CEO培养一个具有创新力的组织，组织扼杀创新力的是什么？我们会发现企业在多年的发展当中，它所建立的一些隐型的屏障。对于创新者来说，最重要的是简单、自信，能够搞定。我相信在座的企业都有这样一个组织架构图，每一个节点代表的是权利，同时每个节点代表的是功能和工作的分配。我们认为这样的一个组织架构能够最快的最好的提升组织的效率，但事实是否是这样？

有这样的一个场景我们拨打客服400电话，不同的需求被分配到不同的分机号，然后由不同的职能部门的人来解决，彼此的信息并不相通，客户的诉求很有可能会一遍又一遍诉说，这就是传统组织架构出现的问题 -- 不专业和踢皮球。这是我们传统组织机构中出现的问题，最悲催的是另一个部门并不知道这个问题，所以客户是非常不开心的。但是管理者所预想的是效率，并不会考虑到沟通的问题。传统组织架构的目的是权力的下放，其中每一个节点都代表着权力，但随着组织人数的增加，信息流动会变成这样的情况。很难满足客户的需求。

我们来看第二种组织架构，在互联网公司，客户是至上的，对于客户来说体验是最重要的，如果UU跑腿我们点开APP找不到如何下单的信息，侥幸的心理关注他们的公众账号，询问刚才的信息怎么办？两秒内有人给我回复，这个是一个很棒的体验！如何去做到，就是我们用一个人来负责用户拨打客服电话，面对用户的只有一个人，他的背后是庞大的智力支持。所有的职能部门不是职能的分解，是列位在后端成为智库，提供支持。构成一个倒三角模型，来支持我们这个前段对接客户的一线服务。

一个组织发展到够大，过于庞大的时候效率会变低。在面向用户的组织架构中，每一个节点只和临近的节点有接触，决策半径变短，激发每个节点的可能性，组织转而提供的是共享知识的服务型平台。而这种架构类似于城市，当城市人口激增，我们选择的架构并不是自上而下的经典管理架构，而是群集架构。每一个节点有着高度的自治权，他只和周边的节点有交互，所有他是有权利决策的。我们并不是完全授权，这种组织架构是起到了知识和服务的作用。

群集架构来自于蚂蚁的群集智能而闻名，做个广告，UBER在郑州的开城人力资源服务商是我们提供的，非常荣幸能够和UBER团队有个交互，UBER从创立到完成全球超过22个国家的60座城市布局只用了4年，最快开城间隔韩国首尔&台北只相隔2天，使用的是群集架构。整个开城团队只有三个人，还有一个实习生，所以UBER从创立到完成全球超过22个国家的60座城市布局只用了4年，最快开城间隔韩国首尔&台北只相隔2天，使用的是群集架构。之所以快速扩张，就是因为这个群集架构。

当然打造创新力的组织上，如何打造创新力变得非常重要，谁有创意？我们如何去激发他？所以激发创造力有两个前提条件：企业走访时，都会问一个问题：请问你们公司的工龄结构是什么？大家都会非常自豪的告诉我，超过5年以上的超过百分之多少。我非常理解，这也是企业可持续发展的一点，但是超过5年工作的这些人在什么位置上？是否是接触一线客户的？他们接触一线客户能否带来更好的创意？所以打造一个具有创意的组织，我们希望信息的传递不是自上而下，而是自下而上的。我们希望和客户接触的每一个节点最有效的信息，是我们的工作之后我们所希望看到的结果，很多企业都想找到我们的创意精英，创意精英在哪里？我觉得有两个途径，第一个途径是隔离，第二个途径是认可。第一种，当我们团队有人提出自己的想法，我们的平台能不能保证实现。

第三个趋势是——激发创意的一个前置条件和两种有效途径

打造富有创造性的组织的第一步是要寻找Smart Creative（创造精英）。我在今年评选期间一共走访了12家企业，都会问到一个问题，就是工龄结构。大多数老板或者企业高管都会为拥有一个相对高的百分比的高工龄员工组而感到自豪。但实事情况确实，只有在客户接触点的敏感员工，才更有可能成为激发创意的原点人群。

一旦确立并甄别出创造精英，两种必备动作要考虑进行：隔离和认可。

我们首先来谈谈隔离：任何一个世界500强公司可以斥资千万在市场费用上，但鲜有哪家投资成立自己内用的广告创意公司。这就是我们通常谈到的隔离。相对一定历史的企业在孕育新业务分支的项目时，往往遇到最大的挑战不是来自项目的可行性，而是保持操作者的独立性。

隔离机制是建立创新型组织非常重要的管理手段。比如如何保留并成就一个有人文色彩的理科生？以中原最佳雇主汉威电子为例。当时我走访汉威电子，与汉威电子的总裁一行人交流互动，有一位金鑫同学时任汉威电子一个项目部的研发工程师，谈到汉威的对于创新的鼓励时，他的描述是：在研发过程中，我敢跟总裁拍桌子。我当时就想，是什么样的文化能够让研发工程师如此有血性？其实心里深深替他捏了一把汗。2年后，我再次到汉威，问金鑫的情况...是的，他还在！而且已经成长成为一个分公司的总经理。这家公司叫威果，是汉威健康家居业务板块的核心成员，员工年龄不超过27岁，主营产品“空气电台”，检测家居健康pm2.5，双十一天猫脱销。从传感器到互联网，像威果一样的成功项目在汉威还有很多。今年，汉威内部也孵化出两个独立项目。

第二个动作是认可。在中原最佳雇主评选的TEBI模型中，员工认可是一个单独的维度。但在具体落地环节，这是中原企业人力资源建设里相对薄弱的。激发创造力的首要点并不是创造力本身，而是克服心理屏障。激发源于认可。很多时候认可可以归类是一种文化的体现，关键之处在于及时两个字。以美式企业为代表，星巴克有5B卡，沃尔玛有蓝色纸片，麦当劳有总裁签名信，可乐有Good Job等等。

那么这个机制是否给到我们创意精英一点点启发？认可来源于什么，认可来源于高绩效高行为，认可和及时认可会帮助我们的员工强化什么样的行为，什么样的事情是你鼓励他去做的，而同时我相信金鑫在汉威正是受到这种认可，当他提出一个想法之后，他被告知的是YES是可以而不是不可以，并且这个承诺是来自于组织最高层的，我们开辟土壤来实现我告诉你们的这样告诉你承诺的认可，而很多高绩效行为我们必须是面向客户和符合我们文化的，当然我们的组织在过程中的认可很重要，那有句话这样说，当员工同时具备了能力与承诺时，他们的智力资本就变成了公司的重要资产，并且最终反映在公司的财务报表上。

当我们甄别出创意精英，我们通过隔离和认可的手段能否让他们活下去才是我们说一个组织转型成功一个服务型组织后我们必须要去关注的事情，这里还有一个小的案例，达布拉里•佩奇，我是一个Google的深度粉丝，我们天基的郭总也是，但是Google有一个产品叫Adwords，它非常的酷，因为他打破了所有的广告行业的一种规则，Adwords可以实现的是精准的广告匹配，而这么大的一个产品是由谁来完成的？拉里•佩奇。他是谷歌联合五位创始人之一，他在一个周末发布这样一个挑战，他说有没有人可以去打破现在传统的广告行业的投放机制，于是有5个正在玩桌球的年轻人响应了这个挑战，并且用一个周末的时间实现了整体算法的搭建，这就是给到谷歌很多业务现金流，包括他的流量这样的一个产品，Adwords。当然在这个过程中，我们不能忽略的是一个组织给予了透明的沟通给予了主动权包括跨部门调动资源。其实在天基我们也有很多自己孵化的项目，但是我觉得在天基做的非常好的一点就是跨部门之间资源的调动是非常顺畅的，所以我跟很多企业家沟通的过程中我也发现，很多企业现在已经不再是按照行政部门的编制来去开拓或者推进一些事情，而是以项目组编制的这种形式。所以，这一切是来自于组织的认可和承诺，所以认可是非常非常重要的，这是我们讲的第三个趋势。

几天前读到海底捞张勇先生的一段发言叫《让大家的创意和创新像自来水一样流淌》，其中有一句话让我记忆深刻“如果一个人身处在一个公平公正的工作环境下，有一种务实的工作态度，又拥有相应的人事、财务和经营权，他的创意和创新会像自来水一样源源不断的流淌。”我看这句话似曾相识，公平公正说的就是组织承诺，而人事财务经营权讲的就是缩小业务单元之下的组织的服务属性。对员工进行赋能，而不是考核，这就是创新组织的来源，能够让人专心、投入的去工作。

第四个趋势是——人才从“拥有权”转向“使用权”

以前我们总是讲，一个人一个企业可以拥有多少员工，我们拥有一千家，一千个员工，两千个员工，一万个员工，五万个员工，但事实上从一开始，我们对于人从来只有使用权，而没有拥有权。Uber带来就是共享经济条件下，他对于人力资源所发生的一个变化。

UBER化对人力资源有着深远的影响，应为在UBER化之下体现的是按需经济的基本模式。人已经从组织中溶解入社会中，他的工作时间更加弹性，隶属变为合作。我们来看屏幕，这是一幅世界地图，描述的是世界最大的自由职业者聚集的平台之间的交易，在印度的工程师可以接法国企业的工作任务，你身处墨尔本可以和北京的公司进行设计类的交互。

这是来自网站的一个视频，没有声音，我们看到在地图上所有的亮点代表了人，中间的连线代表了他们的发包。一个身在巴黎的人，可以把工作包给在印度的工程师，一个身在墨尔本的人，可以把工作委派在上海的朋友来进行交互。当时间逐渐流逝，我们会看到这些线，越来越强，他们之间的交易、他们之间的关联，正是对于共享经济最好的演示。共享经济下人的流动，已经游离于组织之外，所以越来越多的企业，他们的用工方式更加的灵活。我们熟知的UU跑腿，他在45个城市有23万跑男，他的员工工作时间也更加弹性，与组织的关系变为合作。

结语：预测未来的最好方式是“参与创造”

预测未来的最好方式是参与创造。而参与创造需要更多的创意和精英，他们在这三方面非常卓越：人的直觉、对商业环境的感知、对客户的洞察力。与此同时，组织架构也将革新为群集架构——每一个节点高度自治。“未来已来”的时代背景下，随着企业的边界逐渐淡化，个人与企业不再是简单的依附关系，每个人都有机会成为“自雇佣者”，今天的管理者不再是单纯的决策者，而是彻彻底底的集智者。