论坛主题二 :
职场新人收编纪实——建立新人入职体验及后续发展的长效机制

坤池：感谢四位嘉宾以及在座所有嘉宾等到现在，我觉得这会是一个特别完美的句号。因为我们聊得就是人力资源里面最有造血功能，最新鲜的细胞就是我们的大学生，我觉得这也是我们很多企业在招聘过程中最关注的，那么我们直接进入主题，咱们四位嘉宾两位是地产，以为是零售行业，包括我们的消费品行业，三种不同的行业，我关注到大家都在招管培生或者是储备干部。

有一个数据想跟大家先分享一下，是在咱们河南，08年的时候是不足30家的企业在做管培生或储备干部的招募，13年有超过800家企业超过2300个岗位是跟管培生相关，预计吸纳人数超万人，包括我们现场也坐了很多大学生。我想先问一个问题，能不能定义一下，到底什么是管培生或是储备干部。我们从这边先从郭总来说。

王守铎：我又抢了头席，管培生我是这样理解的，不论叫管培生还是储备干部，大致都是一个意思，在我们这叫储备大学生。我有这么一个比喻，我觉得大学生就是一粒种子或者一棵树苗。你像我们大商集团河南区从2006年到现在我们的业务发展非常的快。从一家店发展到29家电，营业额从最初的十几亿今年已经超过了几百亿，我们这里面需要很多人才作支撑，如果说，这么大一个企业靠一个树林来支撑的话，我觉得大学生引进就好像从外面引进一颗种子，种到土壤里面，用我们的文化用我们的制度，用我们的职业发展等等来培养他，来给他提供成长的土壤、温度和水，让她从一颗种子长成一棵参天大树，让她的血液里始终流淌着大商的基因。即便她有一天离开了大商集团，他的血液里依然带着大商的基因。大学生就是我们集团的种子，就是我们集团未来的希望。

许咏琦：我想谈一下我们绿地集团对管培生的理解。从字面上来说，管培生就是管理培训生，但是这个概念可能有一些悬了，我想说的实际一点，管培生实际上是还没有正式取得大学生毕业证书的学生，因为她的身份还没有毕业，他还是学生，他到我们的企业，企业给他提供一个见习的，一个实实在在的带教的平台，他们还是学生。

郭辉：在我们企业呢，管理培训生的招聘是由来已久了，大概在集团，应该是有几十年的时间，那郑州太古十五年来每年都会招管培生。管理培训生在我们这边的定义就是我们从大学里面招聘一批高素质的毕业生，然后作为我们人员的一个补充，因为这个跟我们整个的人力资源战略规划是分不开的，因为我们公司管理人员99%都是从我们的员工内部培养起来的，那么招募高素质的人才进入公司是非常关键的。所以每年我们都会花很多的精力在大学生里面招募一批优秀的毕业生来作为我们企业的一个补充。

田勇：首先管培生在我们建业不叫管培生，我们是学万科叫新动力。我所理解的管培生跟字面上理解的不一样，我们在招大学生的时候是基于两点出发，一个是战略上的人才储备，一个是对业务的需求这两个方面，更重要的是战略需求。

坤池：那四位无论是种子还是大学生身份的界定，还是人才的培养像我们建业的新动力，我们的培养一定是有体系的，那我们第二个问题就跟培训体系有关。我觉得最早我们企业去学校里面招聘到现在招管培，背后的培训体系是不一样的，我们现在发现，招管培现在是个时髦词儿。那么我想替现在的大学生问一句，进了咱们企业这个培训体系是什么？田总先来吧。

田勇：这样，建业在新动力这一块儿投入还是非常大的，我们从去年开始，做校园招聘定的计划就是新动力100强。我们集团下达的一个任务是从2013年开始以后每一年，包括胡总嚷着原话是：不管用不用得着100人，都得给我招来100人做人才的储备。

我们的新动力进来之后，是有一整套的培养方案。我可以简单的说一下，首先是为期21天的全封闭半军事化培训，这里就涉及到企业的流程，房地产的培训知识，包括企业文化等等。每天早上是6:30起床，晚上10:30休息。封闭培训结束之后呢，我们进行为期一年的轮岗，在房地产离客户最近的四个岗位上进行轮岗，每个岗位是3个月，配有轮岗导师。当轮岗结束之后我们会定岗，当然在轮岗过程中发现新的兴趣爱好，可以转岗。真正到岗位上之后是双导师，一个岗位导师，带你直接工作的，一般是直接上级，第二个是职业发展导师，我们要求必须是单位的负责人、集团高管。岗位导师每月会对你的工作进行考核，职业发展导师是每三个月要直接跟你面谈的，要填一个职业发展辅导表。每三个月人力资源会组织一个总结会，到岗位之后，人力资源跟踪服务三年，每三个月要集中活动一次，集中的活动非常，有的是技能类的培训，有的是通用素质类的培训，有的是跟集团领导的见面会等等。

每一年我们会对员工进行一次盘点，发现一些高潜力的员工，通过问卷调查，通过360度，跟她的直接领导，包括他的单位负责人，他的同事去聊看他的潜力。每一年我们会向董事会提报一个潜力名单，那么对于这些具备高潜力的员工重点培养。我们培养的方式是挂职，给你一个副经理的职位，但不需要主持工作，让你有条件、有能力参与接触专业角度之外的工作。

坤池：看来我们建业是层层递进，保证选拔员工的成活率，确保培养的效果。那么郭总这边呢？我知道今年可口可乐是以压倒性优势赢得了大学生的欢迎。那么有请郭总来介绍下大学生培训体系。

郭辉：我们现在正在招聘管理培训生，我们叫GT。

我们的体系分为以下几点：三年轮岗，跟刚才田总讲的是一样的。这三年是有规划的，比如我们未来培养一个Marketing的经理，我们第一年会有相关性的一线岗位锻炼，了解基本业务；第二年我们会安排一个跨功能组的，因为如果他希望未来在一个功能组去发展的话，我们在培养管理人员的时候是要有一个跨功能组的实验，所以在第二年的时候我们就刻意安排跨功能组的锻炼；第三年基本上和自己梦想目标比较接近的一个岗位培养。那么这三年呢全部都是实岗，轮岗的过程中就需要公司的部门经理特别的关注，也会给他相应的培训和考核机制。

那第二个呢就是五年的培训，我们采用三加二。在定岗之后还会有两年的培训，这个培训是我们整个集团在做，就是我们太古可口可乐饮料八家厂会放在一起，每年会有两个模块，那么五年一共有十个模块的体系培训。这个培训是从认知自我开始，到最终培养他的领导力。这个培训的好处就是我们是八家厂的来自全国各地的同事聚在一起，会有互相的沟通和交流，这个对他个人的发展包括未来的稳定性都会形成自己的小圈子，这对他的个人成长都非常重要的。

第三个就是我们有一个辅导的环节，我们叫“coach”，我们会给每个管理培训生配一个最高公司管理层，6位管理层会分别去辅导每个管理培训生，这个辅导我们是单对单的，大概一年会有4-6次的面谈。这个面谈就仅限于管理层和培训生之间的沟通，不会把这个内容透漏给他的经理呀等等，除非他愿意说我需要一些资源，你需要帮助我。这样我们就会去帮助管理培训生去辅导日常管理的一些问题，从学生，我们希望5年的时间培养成一名管理人员，其实这个时间是非常的短暂的，那在这个过程中，就非常需要管理者的培训和辅导。

坤池：那我想请问一下郭总。5年的时间培养一名管理者，有数据没有，比如08年的管培生，现在有多少人做到这个层面的。

郭辉：是这样的，我们三年时间，所有的管理培训生可以升为主任，也就是从06年我们大概有50多位培训生都成为了主任，但是成为经理的需要5-8年的时间，有一些呢会快一点，但是基本上是6-7年。那么08年以前的，现在已经是过5年了，现在是100%的全部晋升为经理。那么08年以后的，大概有四五位已经晋升到经理了。这个成活率还是非常高的，我们的这个培训是我们的培训经理负责的，也坐在下面。我们的艾经理正在招募大学生，有兴趣的大学生可以去联系一下。

坤池：我们在做职业精英挑战赛的时候，一位可乐代表说，现场职业精英挑战赛的同学如果有兴趣加入可乐的就可以直接跟我联系。所以现在还在招是吗？

郭辉：我想今天参加人才讨论会的都是一些有志向，很优秀的大学生，所以说欢迎你们关注我们。

坤池：绿地是今年招募大学生声势浩大的一年，我本人是经历了，不管是开入职典礼，还是后续的环节，都有很多亮点。那么有请许总为我们谈谈绿地的情况吧。

许咏琦：刚才朱老师在谈我们房地产行业整个对用人的需求数值并不是很大，那么管培生呢，相当于职场新人，在我们以往招聘时候的比例就更小了。通常来说我们都要求招收一些行业背景比较资深，行业经验比较丰富的人才能更好地走进我们房地产企业成为这个砥柱中坚力量。但是2013年我们启动了绿地-赢在未来的校园宣讲招聘活动。从一开始做呢，我们就从选育留三个方面都做的比较实在。

首先选这块儿，我们的宣讲会跟其他企业不太一样，我们的宗旨是，来不来绿地没关系，但我不仅仅给你讲绿地，我还为大学生送去他们最需要的求职的面试技巧，因为你们都来绿地，绿地可能也接收不下，但是你们需要这个东西，我们坚持给学生讲方法，授人以渔。这是我们选的环节。

那么从育的环节，层层选拔后，我们决定要用他了，我们怎么开始育他。首先从给他们举办入职典礼，即使入职典礼是一个形式上的东西，我要各部门的经理通过他们选定的大学生给他们授工作牌，一个小小的工作牌往脖子上一挂，他对企业的向心力、凝聚力和荣誉感瞬间就形成了，并且在这个过程中我们持续的为他们开展我的绿地梦的征文活动。我经常跟他们讲，今天你做的绿地梦，一个月、一星期或者一件事都可能让你的绿地梦实现。只要你在绿地做一天，你就要用的你的行动去践行你的绿地梦，永远不要忘了我们为什么出发。

除了日常工作的管理，我们还建立了管培班，让管培生自己管理自己，我们会经常组织班会，专题的培训会活动，比如我们暑期结业的时候会给他们搞结业典礼，会给他们表彰诸如此类的活动。比如说下周我们会为所有的管培生举办专题联欢会，所有的内容都是由他们自己策划自己组织，我们是观众，给他们舞台，他们需要资源我们来提供。

坤池：我发现我们绿地不仅在体制上有所建树，而且他关注的是我们大学生心理成长。

许咏琦：在说留方面，我们整个是一个动态考核，过程淘汰。明年六月份，对于现在的管培生，他们的学生身份会更重一些，到明年毕业。一个是他能不能毕业，他对学校要有毕业的答辩，同样，他能不能留在绿地，他对我们也要有留用的答辩。这个答辩不仅仅靠他写的是万把字的论文就能留下来，他要能对这个半年的时间的整个的工作实习期的体会做一个不次于学校毕业典礼答辩的这样一个汇报，把他们留下来。

能不能留下来只有一个标准，把你放到社会招聘当中，你能够胜于其他没有经过管理培训实践的学生，这就够了。因为我们留人只有一个评价标准，不考虑你是不是管培生，而是考虑你是否满足我们岗位的要求。那么留下来以后呢，我们对他的规划基本上是再给他一年左右的对企业深入的适应期，我们期待他有三到五年的发展期，五年以后，他的路能够走多远，有一个用人哲学，你要想有位，首先得有为。

坤池：谢谢许经理为我们的分享，那么最后我们请王总给我们讲讲大商管培生的培训体系。

王守铎：对大学生的培养，我和前三位同仁有所不同。因为大商集团对人的需求太快了，一年开三到四家店，人员激增根本来不急按部就班的培养。我们对人才的培养主要是商学院的培训加一个公共的开放的平台。学生进到我们公司以后，我们以前办了一个新玛特班，从第一期到第八期，后来从去年开始我们成立商学院，我们把学生放到商学院里面，从业务、到管理、到职业素质全面进行为期两个月的培训。管理培训后就放到工作岗位上进行工作实践，这样进入一个开放的平台。我们这个平台是对所有人员开放，包括大学生可以参与平等的竞争。我们会组织和安排一些活动来凸显大学生的表现。比如说商场里面活动很多，比如模特走秀、晚会演出、演讲大赛还有运动会等等，引导大学生积极参与，从参与中发现一些人才。其实，从学校到商场，我们对专业没有严格的要求，如果他在学校里有一技之长，有会跳舞的，有会编舞的，有会时装表演的等，可以说我们商场里面人才济济，哪方面得人才都有。只要你积极的表现自己，我们总会有机会发现你。

举个例子，第一个例子，今天我们来领奖的人力资源部长就在下面，28岁的管培生，是我们郑州升达经贸管理学院毕业的，他从基层干起，从08年干起，到现在成为第一人力资源部部长，我们的平台对培养大学生起到了很好的作用。另一个更厉害，也是08年来的，这个孩子竞聘完了之后就放在我们的总经理办公室，做总经理的秘书。他有一个特长就是PPT做得非常漂亮，而且公司里面只要有领导外出活动用到PPT都让他做，每次做的PPT都不一样，我们的领导，我们的同事从他的工作中看到了这个人，一个是用心，一个是创新，而且这些品质恰恰是我们商场里面所需要的，所以说干了两年以后就从办公室竞聘到了业务部门做卖区经理，然后经过半年的时间，由于开店快，缺了一大批中层干部，因为这个孩子素质比较好，进步比较快，一下子竞聘上了副经理。

坤池：那实际上我们大商就是不断去观察员工的表现，给予大量的机会让员工展示和凸显自身才能。

王守铎：今年参加我们集团总部一个大学生评选，他入围了河南地区的候选人，进集团总部进行角逐，演讲10分钟，结果让我们的董事会主席看上了，就说你到我们集团总部来吧，现在在我们集团总部牛主席办公室工作，可以说是从地方到中央。大学生在我们的平台晋升的非常快。

坤池：其实管培生培养是一个很长的路，跟我们普通招聘还不一样。我也是从大学生开始的，我记得当时就有人资说大学生真不好用，在座的四位应该来说对于大学生的育留应该是比较顺手的，那么我就想了解下大家在用大学生的时候最大的困难是什么，是如何解决的？田总先来谈谈吧。

田勇：用大学生的时候我们倒没觉得不好用，我们每年在河南分别要办三场的招聘会，同时在西安、武汉、背景都要做宣讲会。我今年专门统计了下每一年的录取比例，大概是50:1，也就是见50个人挑1个。我们最近这几年轮岗的过程中都已经被下面的用人单位申请了，直接上岗了，比如他本身是财务专业的到工程上去轮岗了，可能工程上的直线经理就直接说留下来跟我做工程吧。其实我们大学生是一张白纸，所以过来之后怎么教他怎么带他，只要你的态度，综合素质是好的，只要你用心，有心劲儿想做这些事儿，就可以了，所以我们非常注重大学生角色的转变。接受教育十几年，他都是学生的角色，进入职场后必须转变思想，我们把大量的时间用在转变大学生的思想，之后他就会为自己的未来出发和考虑。他就知道今天应该做什么。我跟我们的大学生交流的比较多，我们的新动力，我每次老打击他们，说五年之内你不要考虑钱的问题，不要考虑职位的问题，这五年你积累好了，未来是无可限量的，相反这五年你为了蝇头小利来回的跳，你的职业生涯也就完蛋了，经常跟他们这样引导和沟通，效果还是比较明显的。

坤池：所以我们选好了胚子还要看如何去使用和引导。那么，郭总有没有什么好的看法呢？

郭辉：我觉得没有不好用的大学生，只有不合适的用人方法，其实现在大学生的综合素质还是蛮高的，反而需要改变的是我们管理人员的一些管理方式，我们要与时俱进，然后呢去适应。现在我们发现大学生给我们带来了很多新的不一样的东西，一些惊喜。举一个很简单的例子，比如我们要沟通一个年终奖的邮件，如果按照我们HR一个日常的写法就会比较古板，但是呢新的大学生进来以后帮我们写了一个冲击力很强的让我们感到很振奋的一邮件。其实工作当中很多都是他们带来的新东西。企业需要给于他们一些机会来展示。可能也有一些需要提醒到的地方，特别是在脚踏实地，遇到困难不要轻易放弃这一点上。这不仅仅是对这一代大学生，每一代的大学生都会有这样的一个经历的。

坤池：恩，谢谢郭总，那我们许经理来聊一聊。

许咏琦：从人力资源的角度上来讲，没有存在什么好用的人和不好用的人，更不要说不好用的大学生了，就像刚才两位讲到的，关键要看我们把它用到什么地方，其实我们今年招的管培生在职业技能方面与我们成熟的职场人存在着客观的差距，我们要给他们一个经验的积累，要帮助他们成长，其实我们现在一些大学生素质挺好的，像我们今年招的管培生硕士占了三分之一，通过专业知识的教育，他们的到来会对我们现有人员造成一个冲击和压力的，为企业带来一些新鲜的活力和能量，尺有所短，寸有所长，看你怎么去用。

坤池：还是得看我们怎么去用。王总，你是来总结一下上述的观点还是有补充？

王守铎：实际上大学生还是非常好用的，从勤快程度还是创新上，比老员工会更有活力，但有一点比较揪心，就是怎么能让大学生进来以后能安下心来和企业共成长。其实并不怨同学们，他们进到企业以后，他们面临很大的压力，有外部的，有内部的，像现在物价上涨比较快，生活成本比较高，他们要面临着结婚买房子等需求，但是薪酬的增长是一步一步来的，短期内满足不了他。再比如说外面的诱惑，比如说他同学，在某个单位工作薪水比他高多少，就会产生一些波动，在岗位上就不能安心工作，我们也是想方设法怎么让我们的薪酬制度、怎么样让我们的激励体制以及公司文化，能够在我们薪酬不是非常有竞争力的情况下把我们的大学生留住和企业共成长，这个我们一直在努力。

坤池：其实不只是大商，我们很多企业都应该在这个问题上有所思考，刚才我讲完报告的时候，一个大学生朋友还问我，其实薪酬是一个问题。

王守铎：虽然我们跟房地产行业相比工资没有竞争力，但是行业内部相比还是具有竞争力的，只要我们大学生通过试用期转正后工资就在2600加上其他补贴基本在3000元左右，而且五险一金、休假我们都有，但是细微比较还是有差距。

坤池：薪酬差距是一个行业的问题，当然刚才四位给大家包括我个人的一个最大的启发就是管培生是一个体系，它不是一个无水之源，他必须有一个体系来支撑的。那么最后跟刚才的论坛一样，我也请各位总结下。

田勇：很简单，沿着既定方向，向着阳光继续前行。

郭辉：2013年我们获得大学生欢迎最佳雇主，那么2014年我们要继续，然后呢使我们的雇主品牌能够更深入到大学生心目当中。

许咏琦：我还想说，选择绿地，赢在未来这八个字，不管说已经选的还是即将选的，绿地会给大家创造一个美好灿烂的未来，也是我们继续工作努力的方向。

王守铎：2014年我们会紧紧围绕着企业文化建设来搭建我们的平台，用我们企业的一个理念吧，无微不至无限发展，希望更多优秀的大学生加入到我们的平台，工作上无微不至，你就能在我们集团做到无限发展。

坤池：谢谢王总，谢谢四位的精彩分享，我们此次论坛到此结束。