张伟：尊敬的各位领导，各位朋友，大家下午好！感谢天基人才网，感谢坤池给我本次交流的机会，今天跟大家分享的是在产业互联网时代价值创造和价值分享。狄更斯在《双城记》的开篇这样写到：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个智慧的时代，也是一个愚蠢的时代。”的确时势造英雄，从众品到鲜易我们用了23年，我们不断的进行探索和试检，在探索的环节中我们历经多次的传承和变革，大家都知道没有成功的企业，只有时代的企业，众品是时代的产物，、1993年第一次创业是从中国内陆的一个县级城市开始，历经对体制机制的不断变革，对产业的变革，我们走到了纳斯达克，又最终在2013年回归本土，实现了生产型企业到劳动服务型企业的转换，从产品孵化实现了产品重新的定义。

第二次创业在2013年，也就是在中国生鲜电商开始的元年，我们借助互联网的思维，结合未来在生鲜电商不足1%的渗透率，以及未来四万亿的市场空间，凭借公司在线下传统的加工优势，以及系统的服务能力，我们开启了第二次创业。当然持续的创业会在不断的征程当中，当前公司在征程的路程当中。

公司今天的转型升级不是小步快跑，而是弯道超车，转型升级不是抛弃过去的一切，而是在不断的传承和创新。当“变”成为一种常态，变得更多是战略思维，让战略重新去做选择；当“变”成为一种产业的格局，让产业更具生态化，变得是生产的方式和组织方式，让今天的生产机器如何去生产生产力，更多变得是企业的愿景和使命。变得顺势而为，适时而变，因为在今天变已经成为企业持续发展的基本动能。那不变就是回归本质，溯源追本，勇于坚守，是企业超越自我和超越生存的一种核心竞争力。所以不变的永远是企业家的使命和精神，不变的是对客户价值的重塑和对人力资源、人性的洞察，所以回顾到最终，不变的仍旧是变。

23年的发展我们经历了两个产业的周期，从过去生产型企业到服务型企业，目前正在迈进平台型企业和生态型企业。从自然发展到自觉发展，到战略发展，再到转型期，2015进入了新的转型变革核心阶段。基于对产业互联网不断的探究和研究，公司提出来了构建智慧生鲜供应链的核心能源，智慧永远是数据、洞察力的体现，生鲜供应链专注核心板块，生态圈共生共赢。所以在构建智慧生鲜供应生态圈的愿景之下，公司以开放创新，共生共赢的核心理念，不断为我们的客户和员工提供着再生再赢和共同发展。

在对业务系统重构的基础上，在对于愿景以及创新驱动战略的基础上，公司重新构建了新的产业链和产业关系，让组织方式和生产关系达到和谐的统一，实现了线上和线下，产品和服务，软件+硬件，科学技术+管理技术，平台+杠杆的新产业模式，完成了国内线上最大的生鲜垂直电商平台，年交易额达到50个亿，完成了国内首个冷链资源的交易平台，这次总理到公司谈到了“小企业和大企业共同来开创”，因为冷链资源交易平台可以使我们在现阶段，让国家和整个冷链资源的空置率和闲置率提高10个百分点。当然，做这些还是不够的，我们更多的是要把线上和线下进行有机的结合，共同合力，双轮驱动。

对公司来讲，转型升级已经不单单是战略和战术的问题，更需要的是对人力资源，尤其对人才在转型环节当中，更多核心的是新能力的重构和新思维的重塑，为此公司需要站在更高的层面来重新定义我们的客户、人才以及产品，为此人力资源的机制需要不断的优化、迭代和演进，我们过去以人为本，以能为本，在新的产业阶段，我们更需要以人力资源持续价值的开发为本。同样需要通过机制和模式的不断变革，今天人力资源的从业工作者不是解决专业性的问题，不是解决职能性的问题，而是要影响人，改变人和塑造人，为此公司要求我们的人力资源在今需要站在对于人性洞察的角度上去实现价值的创造和价值的分享。

在价值创造环节中，我们提出来以持续价值创造为本的全面认可的激励机制，过去对于薪酬更多谈到的是基本薪酬，绩效工资和岗位工资，那在今天，你的薪酬由什么构成？更多的来自你的能力付出，你的工资已经不单是企业来进行核定，而是我们自己来设计薪酬，我们在每一年会和同事们签定目标责任书，算一算你想要挣多少钱，怎么挣，我们来设计模式。所以，大部分浮动式的收入已经是由我们创收、创立、创业和创客这些部分来组成。为此我们对组织的结构进行了大量的调整，让每一个人跨越个体，属于个体和属于某一个岗位的要素。第三，你可以在公司内部进行市场链的管理，当然你可以对于我们的小微企业和我们上下游的客户输出自己的技术，输出自己的能力，输出自己的管理和标准，当然输出文化对公司来讲是至关重要的一点。

同时，我们有一部分创新和创业，因为公司是最传统的企业，在最传统企业里变革最大的一定是对人力资本不断的激发、创造和开发，为此公司提出了创新输入，每一个人都是CEO，最小的单元体，我们需要不断的对于经营的创输和对于管理提供更多的创输，所以已经完全打破了过去定式化的格式和静态。所以今天在小组织大平台之下，我们每一个员工是柔性化的，是动态的，而且薪酬的方式是定制化的薪酬结构。

对于自己来讲，除了保值环节的薪酬之外，我们推进了全面认可激励，过去大家更关注的是绩效认可，现在我们延伸绩效认可，从过去岗位的晋升跨越到了项目合伙人、事业合伙人，每一个人可以参与到利润的分享，你可以在最小的单元成为最小单元的CEO和项目主责人。同样，围绕公司将近1万人的规模，这里面五代同堂，从50后到60后、到70后、到80后，到90后，而80后和90后已经成为公司核心的主力军，大家需求的多元化已经不单单在绩效这个环节去体现，为此我们提出来了行为认可、成长认可、忠诚认可和关爱认可。

在行为认可方面，我们更多的是名人堂角色代言，甚至我们会以自己的创新和创作作为命名，存在公司的企业文化馆当中。在成长环节当中，从过去学习的积分制，今天迈向了导师制，以及兼职各个企业的专家和顾问这样一个角色，我们更多从荣誉上面去激发，从洞察人性的需求上面去开启全面的认可机制。

在公司里最火爆的一项叫文化代言人和协会经纪人，我们会设置不同的场景和现场，让所有的人员都参与其中，所以在公司我们有将近300多人给予终身成就奖，以及文化代言人，从不同的环节下到一线员工，上到我们的首席官，每一个人都会从不同的层面，作为公司在不同发展阶段的代言人。回归到90后的需求，我们做的更多的是关爱认可，面对面家访的情感连接以及目前相对浮躁的情况之下做好心理辅导等等。总之，从每一个角度、每一个个体打造适合他自己的C2B方式的激励机制。

以上是针对内部客户，鲜易的员工有两部分构成，一部分是在线的员工，一部分是在册员工。公司已经打破了合约制的关系，大家会以各种角色参与到公司整个的创业环节当中，对于外部的一些客户，我们更多的会通过孵化项目、合作机制、创客赋能和技术支持，以及资源要素、资本要素的支持，对内部、外部的客户提供各种激励机制。在2015年的年底，我们内部创客已经达到了500多个，每一年支出的对上下游客户、创客的服务资金，以及培训资金达到3600多万，所以截至到现在，我们在册和在线的员工已经达到了1：10的比例，如果问我们有多少员工，我觉得我们不止上万人，我们所有跟公司关系的各种要素人员和客户都是我们内部的员工，所以员工服务中心、客户服务中心会从内到外，从上和下，从不同的纬度给我们的客户做好服务。为什么在这个阶段人力资源工作更是任重而道远？因为不简单是过去式的，而是要站在后天和明天的角度上，对我们的客户做好顶层的时间和操作执行。

以上是我们在转型环节当中提出的对于内部和外部的一些客户激励机制，当然，无论是企业内部小的单元体，还是外部创业的共同体，一直都是聚焦在公司，定位于整个生鲜供应链生态圈的大环境之下，我们希望每一个小的单元体都植入创业的基金和种子，通过公司机制让内部的和外部的能够有适宜的环境生根发芽，最终延伸出生产链、价值链、生态链和生态圈去共生共赢。目前我们不断在传承和创新的，就是对人力资本的不断开发，转型不仅需要对内部存量的人力资源进行挖掘和提升，更需要通过各种方式，对外部人力资本的引进环节中进行二次开发，当然增量和存量还有一个交互和交融的过程，所以在这个阶段人才供应链的打造将是人力资源一项核心的工作。

在整个转型里，讲创新创业，尤其在中国是特别多的，但能够把创业故事变成现实的并不多。无论做企业还是创业，我们把梦想变成现实更需要勇气、决心和信心，相信这个世界总会因为我们的存在而变得不一样，因为今天在座的各位以及鲜易所有的成员都有一个梦想，我们希望通过我们坚守梦想，坚守我们最好的状态，为我们的客户提供最好的产品和服务，对我们的人力资本进行不断的开发。最后用一句话和大家共勉：相信我们的创业筑就梦想，也相信通过不断的创新能够改变世界。分享到此结束，感谢大家！